商业模式能跑的通的核心问题在与是否提供了客户需要的业务价值. 在我司的业务中, 业务价值说的更通俗一点, 就是

  1. 能不能替客户赚到钱
  2. 能不能给客户省到钱
  3. 能不能替客户提供社会效益

公司要向着这个方向发展, 才能说服客户购买我们的服务, 我们也才能赚到钱, 形成: 能为客户赚钱 -> 客户能买我们的服务 -> 我们能赚到钱 -> 进一步发展技术 -> 为客户赚更多的钱 -> 更多的客户买我们的服务 -> 我们赚更多的钱 -> … 的正向循环.

立足客户价值, 尽快建立产品原型

在公司成立的早期, 没有成品的技术产品, 包括能跑的车, 能处理任务的云端. 此时为了证明自己能为客户赚钱, 我们需要在尽量短的时间内将产品原型搭建起来, 将车云系统尽量快的对接到港口的任务系统中. 此时需要证明的是业务循环能够跑通, 也就是说, 在技术上, 用无人驾驶拉集装箱是能够做到的. 为了尽快的做到这一点, 在技术上:

  1. 借鉴现成的方案, 节省开发成本 如果市场上已经有现成的解决方案, 那么我们就直接站在巨人的肩膀上. 没必要从0-1, 哪怕是现有的方案有各种各样的问题, 我们在有足够的实力说它不行之前, 不要轻易否定它.
  2. 采用成熟的技术, 少踩坑. 在没有成熟方案的地方, 又是必须要做的, 开发的系统, 那我们就采用成熟的技术去开发, 去做. 这样可以少踩坑. 遇到问题也会有更多的经验可循. 否则用一个新的技术, google都很困难. 作为一个创业公司, 在技术上follow就好了. 也存在一些初创公司, 有很强的技术能力, 形成技术壁垒, 但是毕竟凤毛麟角. 我们不应该抱着这种期待自己成为这种公司, 风险太高. 我们要做的, 就是用成熟的技术, 实现核心的功能, 把业务流程跑通.
  3. 核心功能, 核心技术自己开发, 非核心功能, 核心技术, 能买则买. 抢时间和机会成本. 核心的功能要自己开发, 要有自己的硬实力. 何谓硬实力? 就是说这个代码给竞争对手, 竞争对手也需要一段时间来消化, 来抄袭. 核心人员跳槽到竞争对手, 也需要一段时间重新建立这块功能, 不能马上见效. 对于这种核心功能, 我们要自己开发, 将自己的护城河先挖的深, 然后再挖的宽. 何谓挖的深? 就是要先把核心技术做的扎实, 稳定. 何谓挖的宽, 就是在核心功能做的比别人好的基础上, 把附属的功能也做的比别人好. 这里有个次序问题, 我觉得还是应该先深再宽, 不是宽而不深. 非核心的功能, 能买就买, 即使要花点钱. 例如企业办公系统, 会议系统, 办公设备等, 这些次要的东西, 也花不了多少钱.

这一过程中, 不考虑盈利, 考虑的是先花钱, 亏钱把产品跑起来.

完善产品功能, 为客户提效赚钱

上一步是证明了业务能做, 能跑通整个的业务流程. 但是一个业务虽然能跑通流程, 最重要的还是证明自身存在的商业价值. 也就是说, 能跑通流程的业务有很多, 但是有商业价值的业务是另外一回事. 例如张杨的电影《洗澡》中设想了一种全自动洗澡机, 这种机器硬要造, 也能造的出来, 可真的需要吗? 谁会呢? 一如现在出现的仿人机器人呢. 所以能跑通的产品, 还是需要接受现实的考验. 考验的黄金标准, 就是在非利益关系下, 客户愿不愿意付钱. 如果是在权利寻租之下客户付的钱, 这不算. 这里的客户愿意付钱, 指的是只考虑市场因素, 充分竞争条件下, 客户是否愿意付钱. 例如

  1. 我们帮客户拉箱子, 拉的比竞品快, 相同的时间内, 拉的多, 花费还少;
  2. 我们安全事故少, 降低客户的安全风险, 道德风险, 法律风险.
  3. 能帮客户展现社会效益, 例如低碳环保, 树立科技领头羊形象等.

最重要的是第一条: 让客户赚得多, 花的少. 为了实现这一条, 那我们就要证明, 客户采用我们的方案之后:

  1. 单位时间内, 我们拉的箱子更多: 客户可以赚更多的钱. 在技术上, 就要想办法提高我们单车运行的效率. 更具体, 就是无人车接送一趟的时间比有人车时间短. 因此在无人车自动化作业的过程中, 要缩短如下几方面的时间: a. 行驶时, 直道速度快, 弯道转弯快 b. 等待时间短, 超车, 避障, 缓冲 c. 和港口其他机械自动化配合程度高, 各个流程环节及时触发, 甚至提前触发, 减少人为操作.
  2. 业务需求内, 我们的投入更少: 客户可以省钱. 例如一个港口需要人工集卡30辆, 而采用我们的无人车, 只需要20辆. 也可以比较综合成本, 例如人工集卡30辆, 但是综合成本 > 无人集卡的40辆. 我们省在了充电, 人工费用等. : a. 压缩单车成本, 更少的传感器, 更低端的电脑, 更小的电池成本. b. 减少运维人员技能要求, 相应的能有更多符合要求的人. c. 标准化场地要求, 如何划线, 如何安装设备, 安装什么设备, 都是标准化采购, 降低采购成本.

这个时候, 我们仍然不能想着赚钱, 我们想的是为客户赚到钱. 因此, 要紧密联系客户, 和客户一起工作, 打通影响效率的流程瓶颈, 技术瓶颈. 具体建议有:

  1. 和客户一起, 建立作业的标准化, 自动化操作流程.
  2. 识别操作流程中的关键节点,非关键节点, 尽量合并或者减少操作流程中的非关键参与者, 非关键节点等. 将结果反映到我们的产品当中去, 例如界面的快捷操作, 按钮直观, 配置灵活等.
  3. 认真仿真操作流程, 建立量化的效率指标和效率目标. 然后拆分到系统的各个功能点上. 例如起步速度, 加减速, 定位误差要求, 外部协作机械流程, 内外部机械交互可靠性指标等.
  4. 建立效率指标监控, 真实客观反应作业效果, 和客户一起分析影响因素, 听取专家意见, 力争合作实现为客户赚钱.

形成示范效应, 占领更多市场

完成了第二步, 合作客户已经赚到钱了, 那我们需要尽快实现现金流转正, 需要为我们自己赚钱. 此时在技术上已经大致成熟, 那么就是商务, 销售的主力, 研发打配合的时候. 在已经证明能力的基础上, 加大销售力度:

  1. 将产品推广到相同场景的其他客户.
  2. 将产品推广到类似场景的其他客户.
  3. 尝试压缩成本. 低成本的硬件代替高成本硬件. 低成本服务器代替高成本服务器等.

因为此时商务, 销售是主力, 但是对公司的产品功能, 性能, 适用场景等, 都不一定熟悉, 因此研发需要打配合:

  1. 提供技术/产品培训
  2. 提供技术/产品文档
  3. 配合完成客户问题解答
  4. 提供特定场景下的客户产品方案
  5. 提高产品泛化能力, 扩大产品适用性
  6. 各负责人定期讨论项目推进情况, 形成前线指挥炮火的氛围.

此时的项目, 要重点考虑赚钱, 现在不赚钱, 但是未来可能赚钱的项目也可以维护客情. 但是纯亏本的项目不要做了. 此外, 对于一些辅助小项目, 例如车路协同那些, 如果能赚钱就做, 不能赚钱就不要做了, 性价比太低, 不要投入太多的成本.

以上的三步走, 更多的还是战略层面, 而战术层面的具体措施, 还需要更细致, 更实操性的计划. 需要在技战术制定完成之后, 宣贯所有人, 定期回顾战略战术执行情况, 按照计划, 稳扎稳打, 如果能实现第三个目标, 那事儿就成了. 实现不了, 那就散了.